”Forveksle ikke et googlesøk med min embetseksamen” leste jeg en gang. Det fikk meg til å tenke… hvorfor er det sånn at man av og til treffer andre mennesker som tar lett på ting, hopper inn i enkle konklusjoner eller viser at de ikke har helt forstått ting, uten at det ser ut til å bry dem, til og med når større beslutninger skal tas.
Jeg tror det handler om feilslått intuisjon.
Innen faget rettsøkonomi finner vi noen interessante perspektiver på dette og hvordan man bør forholde seg. Her er det sånn at det egentlige problemet oppstår når mennesker som har fullmakter, makt og myndighet, skal lede prosesser frem til viktige beslutninger. Problemet er at man tar snarveier – som kan gi store konsekvenser.
Vi snakker her om atferdsøkonomi, altså konsekvenser av atferd. Og en ting kan vi være enige om; mennesker er ikke alltid rasjonelle, dvs vi kan ikke legge til grunn at alle alltid handler ut fra sitt eget beste. Det er minst seks ulike forklaringer på dette:
- Feilslått intuisjon
- Feilslåtte vurderinger (herunder manglende evne til å beregne sannsynlighet)
- Forekomst av rettferdighetsvurderinger (antakelser om hva som er rimelig og rettferdig/moralisme)
- Risikoaversjon
- Viljesvakhet
- Rettighetshavervirkningen
Jeg skal i denne artikkelen konsentrere meg om pkt 1. De øvrige skal vi snakke om i senere artikler.
Innen rettsøkonomien bruker vi begrepet heuristikkerpå prosesser og konklusjoner som preges av lite erfaring med det tema som saken gjelder. Heuristikker er mentale snarveier som forenkler kompliserte mentale prosesser. Dette kan føre til systemfeil i det vi jobber med, eller at problemstillingen man ser på byttes ut med en enklere versjon som man føler man kan svare på – uten at man merker det selv. Et eksempel kan være at man kjøper en bedrift ut fra følelser og ønsker, i stedet for en økonomisk analyse.
Det fins mange typer heuristikker. De tre viktigste er tilgjengelighetsheuristikken, representativitetsheuristikken og affektheuristikken.
Tilgjengelighetsheuristikken handler om at man legger for mye vekt på ting man husker lett i minnet. Man legger for eksempel for mye vekt på hvordan man selv har opplevd frekvensen på ulike fenomener.
Representativitetsheuristikken handler om at man kan legge for mye vekt på likheter. Fordi noe ligner så kan man legge vekt på det, uten at det egentlig er noe grunnlag for det. Her kan du tenke på hvordan man lett vurderer mennesker basert på utseende.
Affektheuristikken handler om å legge vekt på følelsene når beslutninger skal tas. Et vanlig eksempel er hva mange mennesker føler om bruken av teknologi. Her er det mange som overdriver vanskene og underdriver fordelene.
Heuristikker kan også virke sammen. Bare tenk på hva som skjer når media skriver mye om flyulykker. Da vil mange overdrive hyppigheten på slike ulykker (tilgjengelighetsheuristikk). Flere blir da redde for å fly og velger bort ferier (affektheuristikk). Fakta om at flyulykker skjer uhyre sjelden blir ikke tatt med i vurderingen.
Heuristikker fører i mange tilfeller til systematiske skjevheter og de avslører egentlig at det er mangler ved de underliggende prosessene. Dette er i realiteten mye mer viktig å finne ut av enn årsakene til resultatene i seg selv.
Så hva betyr alt dette for deg som leder og hva er smart å gjøre i forhold til dette?
For det første må du skille mellom (1) prosesser som må gjøres spontant, raskt og effektivt og (2) prosesser som må være mer grundig, bevisst og krevende. For system (1) er det viktig å utvikle og bruke eksperter som bruker gjenkjenning av likheter og ulikheter som et grunnlag for beslutninger. Gjennom tid og erfaring utvikler mennesker forståelse for å gjenkjenne kjente elementer i nye situasjoner og kan opptre på adekvat måte. Med andre ord, sett de erfarne ekspertene i front. For system (2) som egentlig handler om langsomme prosesser, setter man inn mennesker som har evnen til å grave dypt i problemstillinger og som får tid til å gjøre dette. Mao en annen type eksperter som har et fokus på de store linjene. Mennesker i system (2) kan også settes til å kvalitetssikre arbeidet i system (1).
Det er med glede jeg lanserer min andre bok om ledelse. 
En leder som tar seg av de små oppgavene på en glimrende måte, vil oppleve at de store oppgavene tar seg av seg selv. Hvordan er dette mulig tenker du? Jo, det handler i stor grad om at dine medarbeidere vil se kvaliteten på ditt arbeid og vil bli motivert av det. Å være et godt forbilde/ eksempel for dine medarbeidere er den sterkeste kraft en leder kan bruke. Medarbeider som ser at lederen gjør en god jobb vil få lyst til å bidra så godt de kan.
En god lytter forstår andre, deres omstendigheter, tanker og følelser. Dette er hva som beskriver en empatisk lytter. Dette er en egenskap som betyr mer enn du kanskje tror.
For å utvikle deg trengs det motivasjon og at du gjør ting som fører deg mot det du ønsker. En passe dose mening, tro og forståelse for menneskelig psykologi er også viktige ingredienser. Dette kjenner du igjen fra tidligere artikler.
atskap og utsettelser kan forklares på et dypere plan. Vår personlighet kan sies å være bygd opp av fem «lag». Disse lagene utgjør til sammen hva som driver oss på et grunnleggende plan.
Lederutvikling 